Близо ли е краят на дългосрочното планиране в компаниите

Близо ли е краят на дългосрочното планиране в компаниите

Ако един проблем дълго време на намира решение, е време за промяна на гледната точка към него. След години на търсене и взаимно обвинения между бизнеса и учебните заведения кой е отговорен за високата безработица и липсата на подходящи умения у кандидатите за работа, стъпките за ефективно разрешаване на проблема изглеждат малки и тромави – най- вече изразяващи се в обявяване на стажантски програми в компании и привличане на доказали се специалисти за преподаватели в университетите.

И, докато търсим точния кандидат с диплома от престижен университет, добре е да се замислим дали преминатият курс на обучение и положените изпити осигуряват търсената изключителна добавена стойност към работния процес. Или с други думи - дали при избора на административен сътрудник- данните през годините показват, че работните места в администрацията са най-много, ще предпочетем да изберем кандидат с диплома за хуманитарно образование пред специалист с преминат курс за машинопис и компютърна грамотност. Или пък, ако търсим администратор на база данни, ще настояваме, той да е софтуерен инженер пред това да притежава набор от технически умения.

И какво е предимството на получените квалификации в процеса на оценка и не допускаме ли дългогодишни стереотипи за образованието от типа- „учил, за да не работи”, да влияят върху оценките ни?

В този смисъл не е ли време да погледнем от друг ъгъл проблема – а именно да сменим критериите си за подбор и развитие на служителите в компаниите.

Според старши вицепрезидентa „Човешки ресурси“ в Google Ласло Бок причината за голямата безработица e проблем на информационна асиметрия. В свой пост в LinkedIn той мотивира позицията си с думите, че при толкова много незаети работни места и конкретно в САЩ, е странно как компаниите не успяват да намерят подходящите кандидати за компаниите си. И, ако се харчат милиони и милиарди в световен мащаб за подбор и съответните специалисти от отдел „Човешки ресурси“ са убедени, че задават правилните въпроси на интервюто и взимат верните решения, как се оказва така, че месеци след това екипът не успява да се сработи и конфликтите са по-скоро ежедневие, отколкото изключение.

По думите на  Ласло Бок пазарът на работни позиции е „счупен”. От една страна, компаниите не  успяват ясно и точно да дефинират задълженията към работната позиция. От друга страна, кандидатите за работа, не успяват представят и убедят по подходящ начин, че притежават търсените качества и умения.

Обявите за работа само маркират бегло отговорностите и дейността на бъдеща позиция. В този смисъл търсещият работа придобива обща представа за свързаните с нея задължения. В същото време подаваните биографии често представляват списък с преминати курсове и придоби дипломи, но дали те са достатъчно доказателство, че съответният кандидат действително притежава необходимите за дейността умения? Или ако кандидатът срещу вас е завършил престижен икономически университет и специалност „търговия”, това достатъчно доказателство ли е, че умее да води преговори и да комуникира добре. И отговорът е – донякъде.

Разбира се, сортирането на биографии е само първият етап от по-сериозния подбор. В добрите случаи е последван от обстойно интервю, а в още по-добрите  в  решаване на казуси от реалността или такива - близки до дейността на компанията.

„Картографирането на реалността на това, което имате да предложите, срещу това, какво реалността има да предложи – и кой процъфтява в този специфичен контекст- е труден проблем. Но все пак решим“, коментира Ласло Бок. По думите му макар и бавно експертите по подбор и управление на персонала ще придобият способност не просто да напасват хората към днешната реалност, но и да ги съветват къде да инвестират, за да бъдат готови за работата на утрешния ден.

В контекста на неизбежните промени Клаудио Фернандез- Араос, старши съветник в хедхънтинг компанията за изпълнителни директори Egon Zehnder  предупреждава, че през следващите години ключовите фактори, които ще влияят значително върху организациите са: глобализацията, демографията и т.нар. лидерски канали. Събирателно той нарича тези фактори  „другият БВП“. В публикация за британското списание HR той посочва, че извличането на факторите се е очертало след допитване сред 47 компании от различни сектори и географски ширини. При повторно провеждане на допитването след седем години  Араос посочва, че влиянието на посочените фактори се задълбочава и в този смисъл набирането на точните хора и по-специално таланти ще е особено критично за дейността на организациите в близкото бъдеще.

Араос е убеден, че в скоро време организациите ще се изправят пред „сурова суша“ на успешни служители и комбинирането й със сложни и задаващи несигурност условия на днешния бизнес свят, ще доведе до нова ера в управлението на таланта.

Той разграничава четири ери в управлението на таланта.

При първата- продължила хилядолетие, вземането на решения за хората се извършвало на база физическа сила. Араос посочва, че ако сте искали някой да ви издигне пирамида, да ви прокопае канал, да се бие във война, да ожъне нива или да ви бъде партньор за семейство, ще изберете най-силния и здравия, който намерите.

По думите му физическите данни лесно се постигат и независимо от нарастващата им ирелевантност, все още ги отчитаме на несъзнателно ниво. В този смисъл той посочва, че изпълнителните директори в класацията на  Fortune 500 са с около 6 см по-високи от средната височина на обикновения американец. Данните сочат подобна закономерност и при военните лидери и президенти.

През втората ера вземането на решения е определяно от интелигентността, опита и представянето. В ранните години на XX век подборът е извършван на база IQ- или вербални, аналитични, математически и логически способности.

Със стандартизирането на работата и нейното професионализиране, за професии като инженери и счетоводители например, миналият опит се превръща в най-добрият показател за прогноза за бъдещо представяне.

Развитието на технологиите обаче трансформира  работата в организациите в сложен и уникален процес. В този смисъл „разделихме работата според компетентността и  търсим кандидати с правилната комбинация от интелект, умения и други качества за дейността”, коментира Араос. Той допълва, че за лидерските роли проучвания изтъкват на преден план значението на емоционалната интелигентност пред IQ-то.

По думите му сега сме на прага на четвъртата ера, когато ключово при взимането на решения за хората в организацията излиза потенциалът или нашата способност за растеж и адаптиране към фундаментално различни и нарастващо сложни отговорности.

Пазари, индустрии, организации и работни места се променят толкова бързо и драматично, че е напълно невъзможно да се прогнозира кои мениджъри ще имат потенциал да успеят в перспектива от няколко години.

Въз основа на проведени редица тестове и оценка на потенциала от  Egon Zehnder правят извода, че той включва пет основни компонента – мотивация- или настървено отдаване в това да се изпъкне в преследването на егоистични цели, по думите на Араос.
Второто качество е любопитството или проучването на нови пътища и цели. Следват прозрение, което дава на талантите възможност да се виждат връзки и отношения там, където другите не го правят; високо ниво на ангажираност с работата си и хората около тях; и решимост да преодолеят пречки и препятствия.

И така, ако не намирате правилния кандидат или се чувствате неоценен в организацията, вероятно е дошло времето да смените гледната точка, да си зададете въпроса- дали не се намирате в онзи момент на драматична промяна на ценностите- както вашите, така и на компанията, за която работите. А, най-добрият отговор ще намерите, като се огледате и вслушате в околните.