Новините ON AIR
Радио ON AIR
Времето ON AIR
LIVEГотови ли са мениджърите у нас да управляват повече чужди инвестиции
Зоя Любенова: Буквалното прилагане на един успешен управленски модел в друга компания в никакъв случай не гарантира успех
13.09.2015 | 11:00
Редактор: Мариета Иванова
Готови ли са мениджърите у нас да управляват повече чужди инвестиции
Какви предизвикателства дебнат мениджърите в мултикултурни компании? Подготвени ли са българските мениджъри да управляват в международна среда? Достатъчно ли е познанието по няколко чужди езика за успех? Ефективно ли е налагането на един управленски модел в друга културна среда?
По тези и още теми www.bgonair.bg потърси за коментар експерта по организационна промяна и стратегическо планиране Зоя Любенова.
Г-жо Любенова*, в България постоянно призоваваме за привличане на чуждестранни инвестиции, но подготвен ли е мениджмънтът за тях?
За съжаление, не мисля, че в България като цяло има достатъчно добре подготвени мениджъри, които да се справят успешно в една междукултурна среда. Но не мисля, че това важи само за нашата страна. В глобален аспект все още подготовката на кадри за работа в междукултурна среда е предизвикателство за много компании, въпреки че все повече усилия и ресурси се отделят за това във връзка с глобализацията на икономиката и пазара на труда.
По-рано говорих за осъзнаването и приемането на различното. Всъщност става въпрос за емпатия - способността да гледаш на нещата през призмата на другия, да разбираш неговите чувства, да приемеш емоциите му, да осъзнаеш нуждите и тревогите му. За да ръководят успешно в мултикултурни среди, мениджърите трябва по-осъзнато да развиват именно тази способност.
Напоследък и в България много се говори за емпатия, но ако трябва да генерализирам, мисля, че необходимостта от такъв подход в общуването все още не е осъзната напълно. Срещала съм мениджъри, които смятат, че емпатията е „сълзливо” понятие и няма място в корпоративния бизнес. Тук не става дума за сълзливост, а за способност, която е в основата на едно градивно общуване, което от своя страна води до по-успешно реализиране на общи цели.
Емпатията ни помага да бъдем по-толерантни и търпеливи, защото чрез нея осъзнаваме, че различният подход е различен, не защото някой иска да ни противоречи или защото не е съгласен с нас, а просто защото хората мислят различно и това в голяма степен се определя и от нашата културна обусловеност.
Освен това е необходимо и по-задълбочено изследване и разбиране от страна на мениджмънта на поведенческите проявления на едни и същи ценности в различните култури. Това, между другото, помага да се вникне и в същината на нашата собствена култура, колкото и парадоксално да ни звучи. Така например, ако в повечето български професионални среди „липсата на новина е добра новина” и обратна връзка често се дава само тогава, когато има проблем, то в американска компания това би означавало, че нещо не върви, както трябва.
Още по темата
Искам да добавя и това, че в България на много места е важно да се прави разлика между шефа, който казва какво да се прави, и подчинените, които изпълняват това, което им се казва. Това разделяне става още по-осезаемо и по-проблемно в една международна компания, в която организационната култура на чуждестранния инвеститор е по-егалитарна и работните взаимоотношения са поставени на по-плоска основа, независимо каква е самата организационна структура.
Нека да добавя, че е необходимо да се обърне по-голямо внимание и на развитието на нагласи и практики за стимулиране на сътрудничество и взаимопомощ, т.е. за по-ефективна работа в екип. Колкото и исторически нашата култура да е определяна като колективистична, лично аз смятам, че българинът е голям индивидуалист. Това в много случаи му помага, но специално в работна среда мисля, че му пречи, както в чисто българска, така и в международна фирма.
Добре е да се обръща и по-голямо внимание на управление на промяната. Все още има мениджъри, както у нас, така и в чужбина, които вярват, че е достатъчно да се реорганизира даден процес, да се комуникират новите правила и в най-добрия случай да се проведат обучения, за да заработят нещата по нов начин. Управлението на промяна включва много други дейности, които често се пропускат, а накрая всички са изненадани, че нещата не са се получили. Проучванията, които Prosci© провежда от 1998 г. насам и в които са се включили общо повече от 3400 компании от 63 страни от всички континенти, показват, че проектите, при които се прилага ефективно управление на промяна, са шест пъти по-успешни.
Когато говорим за международни екипи, изключително голямо значение следва да се обръща и на невербалната комуникация, социалните контакти и хумора, като част от народопсихологията на всяка една култура, а не като особеност на личностни характери.
Важно място заемат и нормите на обличане и дори организирането на работното пространство. Това са обширни теми, за които може много да се говори. Тук искам само да отбележа, че те също имат значение, когато става въпрос за международни компании и професионални контакти с представители на чужди култури, за да не се стига до неудобни ситуации, противоречия и конфликти, провалени преговори, нефункционални екипи.
Възможно ли е или по-скоро ефективен ли е методът на буквално налагане на един успешен управленски модел в друга културна среда, било то и в една компания- например, американски управленски модел върху български партньор?
Във Вашия въпрос присъства думата „партньор”. За мен партньорството предполага отношение, при което всеки има своя принос и всеки има какво да научи от другия. За да бъде един партньорски модел успешен, трябва да има гъвкавост и адаптиране от всички участващи страни и отговорността да бъде споделена. Еднопосочното и еднозначно налагане на каквито и да е модели, колкото и успешни да са те, не би довело до желаните резултати.
Фактът, че дадена управленска практика е успешна в една компания, никога не означава, че тя ще бъде успешна и в друга компания. Дори всички други условия и фактори да са абсолютно еднакви, което на практика е невъзможно- хората са различни. А хората са тези, които в крайна сметка прилагат тази практика. Така че буквалното прилагане на един успешен управленски модел в друга компания в никакъв случай не гарантира успех. Това важи с особена сила, когато става въпрос за прилагането в различна културна среда, защото в случая се срещаме с различни ценностни системи, произхождащи от различия в ценностите на различни национални култури.
Още по темата
Ценностите са доста устойчиво понятие, така че трудно се променят. Ето защо международните компании трябва да търсят възможности за гъвкаво адаптиране към културните особености и различия и да намерят начини да използват уникалното ценностно разнообразие в различните страни за мотивиране на служителите и постигане на бизнес целите на компанията.
Естествено, има ценности и норми на поведение, които са основополагащи за организационната култура на всяка компания – тези, които я правят това, което е и я отличават от всички останали. Международните компании трябва да насочат своите усилия именно в изграждането и синхронизирането на тези ценности. А това изисква много предварителна подготовка в опознаване на културните прилики и разлики, за да може да се използват допирните точки и силните страни от всички култури при създаване на адекватни системи и процеси за управление. В крайна сметка успешните международни компании прилагат подхода „Мисли глобално, действай локално”.
Има и компании, които търсят не само начини за адаптиране на собствените си успешни практики в своите подразделения в други страни, но и за интегриране на успешни управленски процеси от тези подразделения в цялата организация. Това е много добър подход, защото се основава на принципа на равенство в партньорството и наистина води до глобализиране.
В България в последните години сред секторите с най-много инвестиции са тези в аутсорсинг услуги, предимно кол центрове и IT дейности. Индия също е лидер по прием на изнесени кол центрове. Какви са предизвикателствата на културно равнище от гледна точка на управлението при установяване на правила за работа в рамките на една международна компания, от една страна, и по отношение на работата с международни клиенти – от друга? Или с други думи - достатъчно ли е само познание на чужд език?
Познанието на чужд език е базисната компетентност за работа в международна компания. Това е условие номер едно, което в никакъв случай не гарантира успех, ако не са налице много други умения. Умението да разговаряш на чужд език е много различно от умението да общуваш успешно с различни култури.
Да вземем например хипотетичен казус от един кол център, при който клиенти от различни култури имат един и същ проблем, който се решава по един и същи начин. Ако един и същ служител приложи еднакъв подход, има голяма вероятност удовлетвореността на клиентите да е различна. Защо? Защото културните измерения изискват различен подход в общуването. В случая от значение ще бъдат елементи като начин на обръщение, динамика и дължина на общуването, степен на формалност в комуникацията, степен на директност на отговорите. И този списък може да бъде продължен.
