Какво предстои? Това е въпросът, който си задава всеки в днешно време. И не е чудно – бъдещето, каквото си го представяхме едва преди месеци, не изглежда никак вероятно в скоро време.
В свой анализ Кевин Снийдър и Шубхам Шинхал от McKinsey обобщават няколко действия, които са били споменавани многократно в дискусии с бизнес лидери по целия свят, посочват от investor.bg. Става дума за това кои нагласи или практики трябва да бъдат прекратени, кои трябва да се стартират и кои трябва да се ускорят.
Спрете да мислите (и да се надявате), че старото ще се върне! Всъщност това не е кой знае какъв проблем. Повечето мениджъри са доволни от това колко добре се случва внезапното увеличение на дистанционната работа.
В същото време има известна носталгия по „добрите стари времена“, около януари 2020 г., когато беше лесно да се натъкнете на хора в кафенетата. Тези дни вече ги няма. Съществува обаче рискът компаниите да разчитат твърде много на отдалечена работа. В Съединените щати повече от 70 процента от работните места не могат да се извършват извън офиса. Отдалечената работа не е панацея за днешните предизвикателства на работното място, като обученията, безработицата и загубата на производителност.
Започнете да мислите как да организирате работата за разпределена работна сила
Работата от разстояние е много повече от това да дадете на хората лаптоп. Някои от навиците от офисния живот не могат да бъдат пресъздадени. Но нормите, свързани с традиционната работа - например, че след като излезете от службата, работният ден е приключен, са важни. Както казва един от главните изпълнителни директори в проучването:
"Не се работи толкова много от дома; по-скоро наистина се спи в офиса"За да се превърне дистанционната работа в устойчив процес, компаниите трябва да помогнат на служителите си да създадат някои граници:
Онзи вид взаимодействие, който се е осъществявал в коридора, може да се замени с бързо телефонно обаждане, а не с видеоконференция. Може също така да се помогне за определяне на „работно време“ за определени групи, споделяне на съвети за проследяване на времето и обявяване, че няма очаквания на имейлите да бъде отговаряно след определен час.
Офисният живот е добре определен. Конферентната зала се използва, или не е. Шефът седи на определено място, IT отделът – на друго. Но има и полезни неформални действия. Мрежи могат да се образуват спонтанно. Струва си да опитате да изградите подобни неформални взаимодействия. TED Conferences, организаторът на конференциите, е създал виртуални пространства, така че докато хората са разделени, те да не са сами. Софтуерната компания Zapier създава случайни двойки видеоконференции, така че хората, които не могат да се сблъскат един в друг в коридора сега, да се запознаят виртуално.
2. От опашки до мрежи и работа в екип
Спрете да разчитате на традиционните организационни структури
"Бяхме свикнали с всички тези срещи", казва изпълнителен директор. "Имаше хора от различни функции, всички защитаващи своята територия. Прекарвахме два часа заедно и нищо не се решаваше. Сега всички тези срещи бяха отменени - и нещата не се разпаднаха".
Това е откровение - и е често срещано. Вместо това компанията събира екипи за справяне с проблемите, свързани с Ковид-19. Работейки с определена мисия, чувство за неотложност и само нужния персонал, хората оставят настрана битките и бързо се насочват към решаването на проблеми, разчитайки на експертиза, а не на ранг.
Обърнете внимание на практиките, които ускоряват вземането на решения и изпълнението
Има начини да се институционализира това, което работи - и ползите могат да бъдат значителни. По време и след финансовата криза през 2008 г. компаниите, които бяха на челната пета позиция по резултати, бяха с около 20 процентни пункта пред своите връстници. Осем години по-късно преднината им нарасна до 150 процентни пункта. Урокът: тези, които се движат по-рано, по-бързо и по-решително се справят най-добре.
Ускорете прехода към ловкосттаОпределяме "ловкостта" като способността за бързо конфигуриране на стратегия, структура, процеси, хора и технологии към възможности за създаване на стойност и защита на стойността. В проучване на McKinsey от 2017 г. ловките единици се представят значително по-добре от онези, които не са ловки, но само малцинство от организациите извършиха трансформацията. Много други са принудени да го направят заради настоящата криза - и постигат положителни резултати.
Един от принципите е, че по-плоските структури за вземане на решения, които много компании са предприели в режим на криза, са по-бързи и гъвкави от традиционните. Много рутинни решения, които преди са се вземали на по-горни нива във веригата, се решават много по-ниско в йерархията, за да постигнат добър ефект. Например, компания за финансова информация става свидетел на факта, че традиционните ѝ източници губят своята стойност със задълбочаването на Ковид-19. Тя сформира малък екип, който да дефинира фирмените приоритети - на един лист хартия. И се появяват нови видове данни, които фирмата е започнала да споделя по-често със своите клиенти. Историята илюстрира новата парадигма на организацията: овластяване и бързина, дори - или особено - когато информацията е неясна.
Освен това мениджърите започват да мислят и за екосистемите (тоест как всички части се вписват заедно), а не за отделни единици. Компании със здравословни екосистеми на доставчици, партньори, доставчици и отдадени клиенти могат да намерят начини да работят заедно по време и след криза, защото това са взаимоотношения, изградени на базата на доверие, а не само на трансакции.
3. Преосмисляне на веригите на доставките
Спрете да оптимизирате веригите за доставки въз основа на отделните разходи за компоненти и в зависимост от един източник на захранване за критични материали.
Кризата демонстрира уязвимостта на стария модел на веригите за доставки, след като все повече компании установяват, че дейността им рязко спира, тъй като дадена фабрика трябваше да бъде затворена. Така компаниите научиха по трудния начин, че разходите за отделни трансакции имат почти същото значение, колкото оптимизацията на стойността до край - идея, която включва устойчивост и ефективност, както и разходи.
Аргументът за по-гъвкави и по-къси вериги за доставки всъщност се изгражда от години. През 2004 г. в статия в McKinsey Quarterly беше отбелязано, че може да бъде по-добре да изпращате стоки "до 500 км за 24 часа [вместо] да ги транспортирате на 5000 км. през логистични и политически граници за 25 дни… офшорингът често не е правилната стратегия за компании, чието конкурентно предимство идва от скоростта и успеха на надеждността. “
Вместо да задаваме въпроса дали за предпочитане е офшоринг или оншоринг, отправната точка трябва да бъде въпросът: "Как да създадем верига за доставки, която създава най-голяма стойност?“ Това често ще доведе до отговор, който не включва нито офшоринг, нито овършоринг, а по-скоро "мултишортинг“ - а с него и намаляване на риска чрез избягване на зависимостта от всеки един източник на доставка.
Скоростта все още има значение, особено в области, в които предпочитанията на потребителите бързо се променят. Но дори и в модата, в която това е много по-добре изразено, необходимостта от по-голяма устойчивост е ясна. В проучване, проведено в сътрудничество с абонати на Sourcing Journal, McKinsey разкрива че повечето ръководители на модни компании съобщават, че доставчиците им няма да могат да доставят всичките си поръчки за второто тримесечие на 2020 г.
Една от областите на уязвимост, която настоящата криза разкри, е, че много компании не са познавали доставчиците, които техните собствени доставчици използват, и по този начин не са в състояние да управляват критични елементи от своите вериги на стойност. Компаниите трябва да знаят откъде идват най-критичните им компоненти. Въз основа на това те могат да оценят нивото на риска и да решат какво да правят, като използват строго планиране на сценарии и оценки на запасите и търсенето отдолу нагоре. От изпълнителите трябва да се изисква да покажат, че имат планове в случай на рискови ситуации.
В някои критични области правителствата или клиентите може да са готови да платят за излишък от капацитет и материални запаси, отдалечавайки се от кратковременното производство. В повечето случаи обаче се очаква компаниите да се съсредоточат върху създаването на по-гъвкави вериги за доставки, които също могат да работят по метода на "за всеки случай“. Т. нар. "nextshoring“ ще бъде следващото нормално.
Например, модната индустрия може да премести част от производството от Китай в други азиатски страни, Централна Америка и Източна Европа. Японските автомобилни производители и корейските компании за електроника обмисляха подобни действия преди избухването на коронавируса. Държавната банка за развитие на Япония планира да субсидира преместването на компаниите обратно в Япония, а някои западни страни, включително Франция, се стремят да изграждат свои вътрешни индустрии за критични продукти, като лекарства. Локализирането на веригите за доставки и създаването на по-големи взаимоотношения с критични доставчици - например, като им се помага да изграждат своите цифрови възможности или да споделят товарен капацитет - са други начини за изграждане на дългосрочна устойчивост и гъвкавост.
4. От управление за краткосрочен план до капитализъм в дългосрочен план
Спрете да планирате тримесечните данни за приходи, разходи и печалба. Заради безпрецедентния характер на пандемията делът на компаниите, които предоставят насоки за печалбите си, спадна рязко - и това е добре. Аргументите срещу тримесечните насоки за печалба и приходи са добре известни. Отдавна има обвинения, че създават грешни стимули, като възнаграждават компаниите за извършване на вредни неща, като например отлагане на капиталови инвестиции и предлагане на големи отстъпки, които увеличават продажбите, за да се представят високи приходи, но вредят на ценовата стратегия на компаниите.
Предприемането на подобни действия може да спре бързото пропадане на цената на акциите. Но макар че краткосрочните инвеститори генерират по-голямата част от сделките - и често изглежда да доминират в разговорите с анализаторите, всъщност седем от десет акции в американски компании са собственост на дългосрочни инвеститори. По дефиниция тази група, която наричаме „присъщи инвеститори“ - гледа далеч отвъд всяко тримесечие и по-задълбочено отвъд такива бързи корекции. Освен това те имат далеч по-голямо влияние върху цената на акциите на компанията във времето, отколкото краткосрочните инвеститори, за които насоките имат значение.
Освен това конвенционалната мъдрост, че неспазването на насоките означава незабавно възмездие, не винаги е вярна. Анализ на McKinsey установява, че в 40 процента от случаите, в които компаниите не успяват да отговорят на своите насоки, цените на акциите им растат.
И не на последно място - анализ на 615 американски публични компании от 2001 до 2015 г. установява, че тези, характеризиращи се като "дългосрочно ориентирани“, превъзхождат своите конкуренти по отношение на печалбата, растежа на приходите и пазарната капитализация. Дори и като начин за защита на стойността на собствения капитал насоките за печалба са недостатък. И, разбира се, не може да има лоши новини за неспазени прогнози, ако няма прогнози, които да се спазват.
Също така - спрете да приемате, че преследването на акционерната стойност е единствената цел. Да, предприятията имат основни отговорности - да печелят пари и да възнаграждават своите инвеститори за поетите от тях рискове.
Но мениджърите и служителите са също така и граждани, родители и съседи и тези части от живота им не спират, когато те започнат да работят за дадена организация. През 2009 г., след финансовата криза, бившият управляващ партньор на McKinsey Доминик Бартън заяви, че няма "присъщо напрежение между създаването на стойност и обслужването на интересите на служителите, доставчиците, клиентите, кредиторите, общностите и околната среда. Всъщност, замислените привърженици на максимизирането на стойността винаги са настоявали, че трябва да бъде увеличена максимално дългосрочната стойност ". А оттогава се натрупаха още доказателства, че предприятията с ясни ценности създават превъзходна стойност за акционерите в дългосрочен план.
Изследванията на McKinsey определят "дългосрочния период“ като период от пет до седем години: периодът, необходим за стартиране и изграждане на устойчив бизнес. Този период не е толкова дълъг. Както доказва настоящата криза, огромни промени могат да настъпят в много по-кратки срокове.
Едно от заключенията е, че по-специално бордовете трябва да започнат да мислят колко бързо и кога да заменят своите изпълнителни директори. Средният период на управление на изпълнителен директор на компания с голям капитал сега е около пет години, което е по-малко от десетте години среден период през 1995 г. Неотдавнашно проучване на Harvard Business Review сред водещи световни изпълнителни директори установи, че средният им период на мандат е 15 години. Един критичен фактор: тясната и постоянна комуникация с техните бордове им позволи да преминат през трудни периоди и да продължат да водят компаниите си към дългосрочен успех.
Подобно на Адам Смит, авторите на изследването вярват в "невидимата ръка“ - идеята, че личният интерес плюс мрежата от информация (като сигнала за цената), са тези, които помагат на икономиките да работят ефективно и са от съществено значение за създаването на просперитет. Но Адам Смит също така смята принципа за върховенство на закона за съществен и гледа на целта за създаване на богатство като на създаване на щастие: "Това, което подобрява обстоятелствата в по-голяма част, никога не може да се счита за неудобство за цялото. Нито едно общество със сигурност не може да бъде процъфтяващо и щастливо, ако далеч по-голямата част от членовете му са бедни и нещастни“. По-скорошен икономист, Нобеловият лауреат Амартя Сен, актуализира идеята за 21-ви век, като заяви, че невидимата ръка на пазара трябва да бъде балансирана от видимата ръка на доброто управление.
Ускорете преразпределението на ресурси и инвестициите в инфраструктураБизнес лидерите обичат думи като "гъвкав“, "пъргав“ и "иновативен“. Но поглед върху техните бюджети показва, че „инерцията“ вероятно е по-подходящ термин. От година на година компаниите преразпределят само 2 до 3 процента от бюджетите си. Но тези, които разпределят повече - от порядъка на 8 до 10 процента - създават повече стойност.
В ерата на коронавируса нуждата за промяна се подразбира. В някои области компаниите могат да използват това чувство на неотложност, за да променят начина, по който създават своите бюджети. Екипите по продажби например често получават новите си цели въз основа на резултатите от предходната година. По-добър подход е да се определи възможното въз основа на показатели като размер на пазара, текущ пазарен дял, размер на продажбите, както и колко конкурентен е пазарът. Въз основа на това дадена компания може да прецени потенциала за продажби и съответно да направи бюджета си.
6. Прилагайте повече мерки за устойчивост
Екоуправлението е основен въпрос за мениджмънта и финансовите въпроси. Британският застраховател Lloyds Bank изчислява, че повишаването на морското равнище в района на Ню Йорк е увеличило застрахователните загуби в следствие на урагана Санди през 2012 г. с 30 процента. Друго проучване установява, че броят на британските имоти с риск от значително наводнение може да се удвои до 2035 г.
Ако игнорирате тези и подобни предупреждения - например за циклони или екстремни горещини, ще видите как Вашите застрахователни разходи се увеличават, както стана в Канада след пожарите през 2016. Инвеститорите също забелязват това. В последното си писмо на Лари Финк до шефовете на компаниите, в които фондът е инвестирал, изпълнителният директор на BlackRock категорично каза: „Климатичният риск е инвестиционен риск“. Той отбелязва, че инвеститорите се питат как да модифицират своите портфейли, така че да включват риска от климатичните промени и преоценяват стойностите на рисковете и активите на тази основа.
7. Започнете да гледате на екологичната стратегия като на източник на устойчивост и конкурентно предимство
Пандемията с Ковид-19 замрази веригите за доставка по целия свят, включително затваряйки голяма част от производството на месо в САЩ. Нарастващите опасности за климата могат да доведат до подобни шокове за световните вериги за доставки и продоволствената сигурност. В някои части на Бразилия обичайният период на отглеждане на две реколти в крайна сметка може да даде до само една реколта.
И на фона на предефинирането на веригите за доставки, компаниите трябва да вземат предвид факторите на околната среда - например, регион, който вече е предразположен към наводнения, може да се увеличи, тъй като температурите се повишават? Един от изводите на климатичния анализ на McKinsey, публикуван през януари, е, че климатичните рискове са неравномерно разпределени, като някои области вече са близки до физическите и биологичните пикове.
Стигне ли се до там, може да е твърде късно за бизнесите. Принципът, който трябва да се следва, е, че е по-евтино да се подготвите, отколкото да се преориентирате на по-късен етап. През януари 2018 г. Националният институт за строителни науки изчислява, че изразходването на 1 долар за изграждането на устойчива инфраструктура спестява 6 долара от бъдещите разходи. За да се справят с пандемията COVID-19, компаниите съкратиха своите вериги за доставки, преминаха към повече видеоконферентни връзки и въведоха нови производствени процеси. Помислете как могат да се продължат тези и други практики. Те могат да помогнат на компаниите да бъдат по-еко, но и по-ефективни.
Освен това си струва да се замислим за възможните прилики между коронавирусната криза и дългосрочните климатични промени. Пандемията създаде едновременни сътресения за веригите за доставка, потребителското търсене и енергийния сектор; тя удари по-силно бедните и създаде сериозни ефекти за сривове. Това може да се случи и с някоя климатична криза. Освен това повишаването на температурите може да увеличи броя на заразните болести. Ето защо може да се твърди, че справянето с изменението на климата е също толкова глобален проблем в областта на общественото здраве, колкото и справянето с Ковид-19.
Снимка: Pixabay
Харесайте страницата ни във Facebook ТУК