Всички висши мениджъри знаят, че стратегията е важна. Повечето от тях обаче, се плашат от нея, защото ги принуждава да се изправят срещу бъдещето, за което те могат да правят само догадки, пише Роджър Мартин в публикация в Harvard Business Review. Нещо повече, изборът на стратегия всъщност включва взимането на решения, свързани с възможности и опции. Даден мениджър може да се страхува и от това дали няма да вземе грешно решение, което да срути градената до момента кариера.
Естествената реакция на туширане на страха от предизвикателството, свързано с бъдещите неизвестни, намира израз с избирането на познати и изпитани инструменти за справяне с проблема. Това почти винаги означава да се прекарат седмици и дори месеци в подготовка на подробен план за това как компанията ще инвестира във вълнуващи нови активи и възможности с една единствена цел -постигне на по-голям дял от пазара или позициониране на нов пазар. Планът обикновено е подкрепен с детайлни таблици за разходите и приходите по проекта в далечното бъдеще. В края на този процес всички се чувстват малко по-изплашени, пише Мартин.
И неговото мнение е, че това е действително ужасен начин за изготвяне на стратегия. Може да е отличен начин за справяне със страха от неизвестното, но страхът и дискомфортът са съществена част от правенето на стратегия. Всъщност, ако сте напълно спокойни за стратегията си, има голяма вероятност тя да е не е много добра, отбелязва той. Истинската стратегия е свързана с правенето на залози и взимането на трудни решения за бъдещето.
Въпросът не е да елиминирате риска, а да увеличите шансовете за успех.
Често мениджърите мислят за стратегията като продукт на часове внимателно проучване и моделиране, което води до перфектно аргументирани изводи и заключения.
Стратегията обаче, е резултат от грубия процес на осмисляне какво трябва да се направи, за да се постигне желаното, и да се прецени дали е реалистично да се вложат усилия в тази посока и да се направи опит. Ако мениджърите приемат това определение, то тогава, може би, ще могат да наместят стратегията там, където трябва да бъде – далеч от комфортната зона на сигурните залози.
Комфортна зона Роджър Мартин нарича полето, което мениджърите заемат, когато се опитват да се презастраховат от изготвянето на стратегия за неизвестното бъдеще. Той отбелязва, че много често думата „стратегия“ се използва в комбинация с думата „план“, обозначавайки процеса на „стратегическо планиране“ или изготвяне на „стратегически план“. Изместването на стратегията към плана се случва, защото планирането е старателно изпълнимо и удобно упражнение.
Всички стратегически планове много си приличат, пише Мартин. Състоят се три основни части.
Първата съдържа визия или мисия, която залага относително висока и похвална цел.
Втората съдържа списък от инициативи – като пускане на нови продукти на пазара, географска експанзия и различни креативни проекти, които организацията ще изпълнява в преследването на целта. Тази част от стратегическия план е много организирана, но и много дълга.
Третият елемент е свързан с измерването на инициативата през призмата на финансите. Така, планът съвпада добре с годишния бюджет. Стратегическият план става описание на бюджета, обикновено планиран за пет години, за да придобие вид на „стратегия“. Объркването на „планирането” със „стратегия” е типичен капан. Винаги ще има мениджъри, дори на най-високи постове, които ще намират за по-сигурно да надзирават планиране, отколкото да окуражат стратегически избори.
Друга типична грешка при изготвянето на стратегия е „базираното на разходите” мислене. При нея разходите идеално пасват на планирането, защото те в голяма степен могат да бъдат контролирани от компанията. При оперирането с разходите много често компанията изпълнява функцията на клиент, предвид факта, че решава колко служители да наеме, на колко квадратни метра от даден имот да се разположи, колко машини да произведе, колко рекламата да позиционира и къде и т.н. В определени случаи компанията, като всеки клиент, може да реши да спре да купува определена стока или да използва дадена услуга и така дори извънредните разходи да минат под съответния контрол. Разбира се, има изключения.
Мисленето през призмата на разходите е удобно, защото може да бъде планирано с относителна точност. Това е важно и удобно упражнение за мениджърите. Не малко компании затварят врати, когато оставят разходите си без контрол. Проблемът с ориентираните към паниране мениджъри е, че имат склонност да прилагат удобни разходни схеми и за приходната част, третирайки приходното планиране като идентично на разходното планиране и като равен компонент от целия план и бюджет. Всичко това приключва с усърден труд по изграждане на приходен план за всеки отделен търговец, продукт, канал, регион и т.н. И когато планираните приходи не бъдат постигнати, мениджърите се чудят „Какво повече може да се направи? Та ние прекарахме часове наред да планираме?!“.
И има просто обяснение защо планирането на приходите не постига желания ефект като разходното планиране. За разходите – компанията взима решение, но за приходите- клиентите имат думата. Освен в редки случаи на монопол, клиентите могат да решат дали да осигурят приходи за компанията или не.
Как да избегнете капаните пред изготвянето на стратегия?
Лесно е да разпознаете компаниите, опитващи да изготвят стратегия, но останали фокусирани върху планирането на приходи и разходи. Бордовете на тези компании са склонни да работят тясно с планьори и да прекарват много време, преглеждайки и одобрявайки работата им. Дискусиите на мениджърските срещи често са фокусирани върху това как да изстискат още печалба от съществуващите приходи, отколкото как да генерират нови приходи. Основните критерии за оценка са свързани с финанси и възможности, а тези, които имат нещо общо с потребителското удовлетворение и пазарен дял, особено що се отнася до евентуални негови промени на по-късен етап, са оставени на заден план.
Как компанията може да избегне подобни капани? Изготвянето на стратегия неизбежно включва приемането на факта, че ще изпитвате известна тревога. Въпреки че придържането в комфортната зона на планирането най-малко дава усещане за контрол над ситуацията, стратегическото планиране е насочено към бъдещото развитие. Роджър Мартин изтъква три правила, които ако следвате, ще успеете да изготвите една не лоша стратегия.
Правило първо: Придържайте се към проста формулировка на стратегията. Насочете енергията си към ключови избори, които влияят на тези, които взимат решенията за приходите- и това са потребителите. Те ще решат дали да похарчат парите си във вашата компания, ако предложите по-добра стойност от конкурентите си. Два избора определят успеха: решението „къде да играете“ (или към каква таргет група да се насочите), и решението „как да спечелите“ (или как да създадете завладяващо стойностно предложение за тези клиенти). Ако клиентът не е в сегмента или областта, където компанията е избрала да „играе“, вероятно няма дори да разбере за наличието и естеството на своята жертва. Ако компанията се свърже с този клиент, изборът „как да спечели“ ще определи дали ще намери за привлекателна насочената стойност.
Ако стратегията се отнася само до тези две решения, няма да има нужда да се произвеждат дълги и досадни планове. Няма причина защо стратегическите решения на компанията да не бъдат резюмирани в една страница с прости думи и концепции. Определянето на ключовите решения като „къде да играете“ и „как да спечелите“, държи дискусиите заземени и прави по-вероятно мениджърите да се ангажират със стратегически предизвикателства, пред които фирмата ще се изправи, отколкото да се оттеглят към комфортната зона на планирането.
Правило второ: Признайте, че стратегията не означава постигане на съвършенство. Както стана дума, мениджърите несъзнателно чувстват, че стратегията би трябвало да постигне точността и прогнозираната роля на планирането на разходите – с други думи, трябва да е почти перфектна. Но предвид факта, че стратегията се отнася по-скоро за приходите, отколкото за разходите, съвършенството е непосилен стандарт. В най-добрия случай, следователно, стратегията съкращава възможностите за залози на компанията. Мениджърите трябва да приемат този факт, ако не са уплашени от процеса на изготвяне на стратегия. За да се случи това, управителните бордове и регулаторни органи трябва да подсилят, вместо да подкопават представата, че стратегията включва риск.
Правило трето: Направете логиката ясно формулирана. Единственият сигурен начин да подобрите успеха на стратегическите си решения е да проверите логиката на мисленето си или да дадете отговор на въпроси от типа: Какво е необходимо решенията ви да бъдат забелязани от клиентите? Какво е необходимо за развитие на индустрията? Какви са предимствата пред конкуренцията? От решаващо значение е да запишете отговорите на тези въпроси, тъй като човешкият мозък естествено презаписва историите и в един момент ще обяви на света, че стратегията се е разгънала широко, както е било планирано, вместо да си припомни как стратегическите залози наистина са били направени и защо. Ако логиката е записана и след това сравнена с реалните събития, мениджърите ще имат възможност да видят бързо кога и как стратегията не е произвела желания резултат и ще бъдат в състояние да направят необходимите корекции.
Наблюдавайки взискателно какво работи и какво не, мениджърите ще имат възможност да подобрят вземането на стратегически решения и занапред.
Ако мениджърите приложат тези правила, страхът им от взимането на стратегически решения ще намалее. Но това е добре, само в известна степен. Ако компанията е напълно спокойна с изборите си, рискува да пропусне важни промени в средата, спрямо които да са необходими корекции на стратегическите избори. Затова мениджъри- не спирайте да наблюдавате и анализирате с поглед насочен в бъдещето.