Редица лидери от развиващите се пазари са изправени пред екзистенциална заплаха, която все още не забелязват. Необузданият стремеж към ръст, който ги извежда на пазара, не е достатъчен да ги задържи, когато компанията узрее и пазарният интерес към нея, дори по чисто географски причини охладнее, както се случва в момента на редица в Китай и Индия.
Компаниите от развиващите се страни обикновено са толкова фокусирани върху преследването на ръста, че пропускат да инвестират в подобряване на уменията в области като иновации, операции и бранд мениджмънт, пише Джон Джуленс в Harvard Business Review. Така, дори да имат многомилиардни приходи, се оказват неподготвени за момента, когато ръстът се забави и конкуренцията от развития свят се увеличи. Липсват им инструменти и структура да останат печеливши в по-бавна икономическа обстановка, като станат ефективни и като спечелят конкурентно предимство в новите пазари. Пример за това е твърдото приземяване на някои от целещите се високо автопроизводители като BYD и Chery.
Игра на догонване
В компаниите в развиващите се пазари се съдържа противоречие. Те са едновременно първите, които тръгват и последните, които пристигат. Те са сред първите, които разработват коли, устройства или компютри в собствените си страни, но изостават с десетилетия зад мултинационалните си конкуренти в способностите, технологиите и брандирането.
От позицията на стартиращи, те обикновено преследват бърз ръст на всяка цена. Придобиват технологии с помощта на легални и понякога не толкова позволени средства и просто копират продуктите и процесите на компаниите от развитите пазари. Те са овладели местния пазар и са се научили да обслужват клиентите като просто нагаждат потребителската икономика. Скоростта и подвижността действително им служат добре. Доста експерти са на мнение, че техният опортюнизъм, издръжливост и връзки с местни партньори са единствените способности, от които се нуждаят развиващите се пазари.
Но в нетърпението им да напреднат, много от тези компании пренебрегват да разположат фундамента на доходността в среда, различна от бързо разрастващия се пазар. Често те не знаят как да се конкурират по отношение на качеството например, или на утвърждаване на дизайнерските идеи, или на иновативното брандиране. И когато започнат да нарастват- губят управленския контрол и стават жертва на оперативни проблеми като лошо качество на продуктите, лош мениджмънт по иновациите, ниски нива на удовлетвореност на служителите, които се задълбочават с времето.
Копирането на установени вече процеси и продукти може да изглежда страхотна стратегия, когато пазарите са млади и растат с двойни цифри, коментира Джуленс. Нещо повече, много от тези развиващи се гиганти все още се управляват от основателите си – индустриални ветерани с мощни връзки с ключови правителствени служители, които са склонни да взимат решения на базата на собствения си опит. Това, което пропускат, е да осъзнаят, че организациите им са надживели техните управленски структури или далеч надхвърлят потенциала им- с твърде много служители, твърде много устройства и твърде много проверки на количествените показатели. Те не забелязват преди да е станало прекалено късно, че променящият се бизнес климат поставя предизвикателства, които компанията не е готова да посрещне.
През изминалото десетилетие китайските лидери бутаха икономиката си към по-голямо вътрешно потребление като двигател на ръста. Трудният преход отчасти се дължи на слабите ръстове на приходите в много китайски компании. Задържането на рентабилността в тази среда изисква компаниите да станат по-продуктивни и да сменят маркетинговите си усилия от привличане на нови потребители към спечелването на такива от конкурентите.
През това време развитите мултинационални компании са понаучили едно-две неща за развиващите се пазари и някои са се превърнали в страхотни играчи там. Така развиващите се гиганти вече трябва да се конкурират, както помежду си, така и с международните компании по ефективност, маркетинг, брандиране, обслужване, качество, иновации и много други. С други думи предприятията се нуждаят от умения, които създават стойност, уникални са и могат да бъдат трансформирани в печалба.
Точните умения в точното време
Придобиването на умения отнема време- в Китай и други развиващи се пазари, където компаниите имат недостиг на компетентни доставчици, дистрибуторска мрежа и квалифицирани кандидати за мениджърски позиции, още повече. Следният четиристепенен модел е най-добрият подход за развитие на способности, отбелязва Джон Джуленс в материал, публикуван в Harvard Business Review.
1. Уловете момента. Бизнес възможностите - като секторна приватизация или появяване на нов потребителски сегмент с пари за харчене, се появяват ненадейно. Затова е от критична важност тези компании да се движат и да се вкопчват. На този първоначален етап те обикновено нямат време и намерение да инвестират в нещо повече от основните операции по ведомости за заплати, финанси, фабрични дейности и управление на персонала.
2. Изграждане на сила. След като веднъж компанията тръгне напред и функционира, стратегическият й фокус трябва да се премести към намиране на подходящия бизнес модел и превръщането й в печеливша. Именно на този етап много компании неглижират развитието на ключови умения, от които се нуждаят при съзряването на отрасъла, като например иновативен продуктов дизайн, качествен маркетинг, не само в производството, но и в други дейности и т.н. Всяка компания се нуждае от специфични компетенции в зависимост от специфичната й стратегия.
Добър начин да постигнат целта си е като учат – през лицензиране или договор за производство например- от компании, които вече имат развити умения. Galanz, китайска компания, стартирала като търговец на патешки пера, се превърна в уважаван производител на микровълнови печки и други уреди след като работи по производствен договор за Toshiba и други световни играчи.
3. Измерване и укрепване. Тук компаниите трябва да се фокусират върху това да се преборят да станат водещи играчи на местния пазар и да консолидират позициите си. Много често това включва придобиване на конкуренти. Но не бива да пренатоварват управленските си ресурси или да се превръщат в зле функционираща колекция от лошо интегрирани бизнес части. Те би трябвало да поддържат продуктовите линии и пазари относително стеснени и да попълват пропуските в уменията чрез повече инвестиции в области като проучване и развитие (R&D), придобивания и партньорства и т.н. Китайският автомобилен доставчик Wanxiang предприе този подход, изграждайки умения стъпка по стъпка. Първоначално компанията се фокусира изключително върху подобряването на качеството по изпълнението и ограничаването на разходите до една продуктова линия- кардани. Това й позволи да спечели изгодни договори с международни компании от световен клас като Bosch и Delphi, и да се превърне от местен в първокласен световен доставчик. В рамките на този процес Wanxiang придоби, слея се или регистрира 30 компании по цял свят.
4. Развитие нагоре и навън. На това ниво компаниите обикновено се разширяват към сегменти на по-платежоспособни потребители или международни пазари. Този тип на преломен ръст изисква те да имат силни марки, за да се конкурират по множество ценови показатели, да притежава способности за иновации и умения за интегрирането им в цялостна система, която придава особено конкурентно предимство.
Спорно е дали корпорациите от следващото поколение в развиващите се пазари ще развият потенциала на предприятието– дори ако разчитат на предимствата на началото и се възползват от зараждащите се възможности за бизнес, и дали ще развият потенциала си след бурния ръст.