Как развиващите се пазари могат да се противопоставят на света

Редица лидери от  развиващите се пазари са изправени пред екзистенциална  заплаха, която  все още не забелязват. Необузданият стремеж към ръст, който ги извежда на пазара, не е достатъчен да ги задържи, когато компанията узрее и пазарният интерес към нея, дори по чисто географски причини охладнее, както се случва в момента на редица в Китай и Индия.

Компаниите от развиващите се страни обикновено са толкова фокусирани върху преследването на ръста, че пропускат да инвестират в подобряване на уменията в области като иновации, операции и бранд мениджмънт, пише Джон Джуленс в Harvard Business Review. Така, дори да имат многомилиардни приходи, се оказват неподготвени за момента, когато ръстът се забави и конкуренцията от развития свят се увеличи. Липсват им инструменти и структура да останат печеливши в по-бавна икономическа обстановка, като станат ефективни и като спечелят конкурентно предимство в новите пазари. Пример за това е твърдото приземяване на някои от целещите се високо автопроизводители като  BYD и Chery.

Игра на догонване

В компаниите в развиващите се пазари се съдържа противоречие. Те са едновременно първите, които тръгват и последните, които пристигат. Те са сред първите, които разработват коли, устройства или компютри в собствените си страни, но  изостават с десетилетия зад мултинационалните си конкуренти в способностите, технологиите и брандирането.

От позицията на стартиращи, те обикновено преследват бърз ръст на всяка цена. Придобиват технологии с помощта на легални и понякога не толкова позволени средства и просто копират продуктите и процесите на компаниите от развитите пазари. Те са овладели местния пазар и са се научили да обслужват клиентите като просто нагаждат потребителската икономика. Скоростта и подвижността действително им служат добре. Доста експерти са на мнение, че техният опортюнизъм, издръжливост и връзки с местни партньори са единствените способности, от които се нуждаят развиващите се пазари.

Но в нетърпението им да напреднат, много от тези компании пренебрегват да разположат фундамента на доходността в среда, различна от бързо разрастващия се пазар.  Често те не знаят как да се конкурират по отношение на качеството например, или на утвърждаване на дизайнерските идеи, или на иновативното брандиране. И когато започнат да нарастват- губят управленския контрол и стават жертва на оперативни проблеми като лошо качество на продуктите, лош мениджмънт по иновациите, ниски нива на удовлетвореност на служителите, които се задълбочават с времето.

Копирането на установени вече процеси и продукти може да изглежда страхотна стратегия, когато пазарите са млади и растат с двойни цифри, коментира Джуленс. Нещо повече, много от тези развиващи се гиганти все още се управляват от основателите си – индустриални ветерани с мощни връзки с ключови правителствени служители, които са склонни да взимат решения на базата на собствения си опит. Това, което пропускат, е да осъзнаят, че организациите им са надживели техните управленски структури или далеч надхвърлят потенциала им- с твърде много служители, твърде много устройства и твърде много проверки на количествените показатели. Те не забелязват преди да е станало прекалено късно, че променящият се бизнес климат поставя предизвикателства, които компанията не е готова да посрещне.

През изминалото десетилетие китайските лидери бутаха икономиката си към по-голямо вътрешно потребление като двигател на ръста. Трудният преход отчасти се дължи на слабите ръстове на приходите в много китайски компании. Задържането на рентабилността в тази среда изисква компаниите да станат по-продуктивни и да сменят маркетинговите си усилия от привличане на нови потребители към спечелването на такива от конкурентите.

През това време развитите мултинационални компании са понаучили едно-две неща за развиващите се пазари и някои са се превърнали в страхотни играчи там. Така развиващите се гиганти вече трябва да се конкурират, както помежду си, така и с международните компании по ефективност, маркетинг, брандиране, обслужване, качество, иновации и много други. С други думи предприятията се нуждаят от умения, които създават стойност, уникални са и могат да бъдат трансформирани в печалба.

Точните умения в точното време

Придобиването на умения отнема време- в Китай и други развиващи се пазари, където компаниите имат недостиг на компетентни доставчици, дистрибуторска мрежа и квалифицирани кандидати за мениджърски позиции, още повече.
Следният четиристепенен модел е най-добрият подход за развитие на способности, отбелязва
Джон Джуленс в материал, публикуван в Harvard Business Review.

1. Уловете момента. Бизнес възможностите  - като секторна приватизация или появяване на нов потребителски сегмент с пари за харчене, се появяват ненадейно. Затова е от критична важност тези компании да се движат и да се вкопчват. На този първоначален етап те обикновено нямат време и намерение да инвестират в нещо повече от основните операции по ведомости за заплати, финанси, фабрични дейности и управление на персонала.

2. Изграждане на сила. След като веднъж компанията тръгне напред и функционира, стратегическият й фокус трябва да се премести към намиране на подходящия бизнес модел и превръщането й в печеливша. Именно на този етап много компании неглижират развитието на ключови умения, от които се нуждаят при съзряването на отрасъла, като например иновативен продуктов дизайн, качествен маркетинг, не само в производството, но и в други дейности и т.н. Всяка компания се нуждае от специфични компетенции в зависимост от специфичната й стратегия.

Добър начин да постигнат целта си е като учат – през лицензиране или договор за производство например- от компании, които вече имат развити умения.  Galanz, китайска компания, стартирала като търговец на патешки пера, се превърна в уважаван производител на микровълнови печки и други уреди след като работи по производствен договор за Toshiba и други световни играчи.

3. Измерване и укрепване. Тук компаниите трябва да се фокусират върху това да се преборят да станат водещи играчи на местния пазар и да консолидират позициите си. Много често това включва придобиване на конкуренти. Но не бива да пренатоварват управленските си ресурси или да се превръщат в зле функционираща колекция от лошо интегрирани бизнес части. Те би трябвало да поддържат продуктовите линии и пазари относително стеснени и да попълват пропуските в уменията чрез повече инвестиции в области като проучване и развитие (R&D), придобивания и партньорства и т.н.
Китайският автомобилен доставчик  Wanxiang предприе този подход, изграждайки умения стъпка по стъпка. Първоначално компанията се фокусира изключително върху подобряването на качеството по изпълнението  и ограничаването на разходите до една продуктова линия- кардани. Това й позволи да спечели изгодни договори с международни компании от световен клас като  Bosch и Delphi, и да се превърне от местен в първокласен световен доставчик. В рамките на този процес  Wanxiang придоби, слея се или регистрира 30 компании по цял свят.

4. Развитие нагоре и навън. На това ниво компаниите обикновено се разширяват към сегменти на по-платежоспособни потребители или международни пазари. Този тип на преломен ръст изисква те да имат силни марки, за да се конкурират по множество ценови показатели, да притежава способности за иновации и умения за интегрирането им в цялостна система, която придава особено конкурентно предимство.

Спорно е дали корпорациите от следващото поколение в развиващите се пазари ще развият потенциала на предприятието– дори ако разчитат на предимствата на началото и се възползват от зараждащите се възможности за бизнес, и дали ще развият потенциала си след бурния ръст.